No septiņu dienu darba nedēļas līdz četrām: kā mainās izpratne par labbūtību? ^{Apriņķis.lv}

Vai uzņēmumi, kas iegulda labbūtībā, ilgtermiņā patiešām iegūst vairāk nekā tie, kas to ignorē? Tāpat svarīgi saprast, kurš organizācijā ir atbildīgs par darbinieku labbūtību – vadītājs, personālvadības speciālisti vai paši darbinieki.

Vēl pagājušajā gadsimtā sociālas garantijas praktiski nepastāvēja

Lai atbildētu uz šiem jautājumiem, ir svarīgi saprast, kas vispār ir darbinieku labbūtība? Tas ir darbinieka vispārējās labsajūtas, veselības un apmierinātības līmenis darba vietā, kas ietver gan fizisko, gan psiholoģisko veselību, gan pozitīvu darba vidi, darba un privātās dzīves līdzsvaru, atbilstošas attiecības un profesionālās izaugsmes iespējas. 20. gadsimta sākumā Eiropā darba apstākļi bija ļoti smagi un sociālas garantijas praktiski nepastāvēja, pērnā gadsimta vidū sākām apzināties, ka sociālā labklājība ir ekonomikas instruments, un sociālās garantijas kļuva par daudz valstu politikas sastāvdaļu. Bet 21. gadsimta sākumā un šobrīd labbūtība ir svarīga biznesa sastāvdaļa un tā tiek uztverta kā daļa no ilgtermiņa zīmola attīstības un darba devēja konkurētspējas.

Šīs pārmaiņas ļoti labi ilustrē izmaiņas darba nedēļas ilgumā, proti, Latvijā pēdējos gados ir aktuāls jautājums par četru dienu darba nedēļu, taču, ja paraugāmies vēsturē, vēl salīdzinoši nesen darba nedēļa ilga septiņas vai sešas dienas, bet darba laiks bija 12 vai pat 16 stundas dienā. Piemēram, pāreja no septiņu uz sešu dienu darba nedēļu ASV notika 20. gadsimta 30. gados, bet uz piecām dienām – 50. gados. Lielbritānijā sešu dienu darba nedēļa bija norma 20. gadsimta sākumā, bet piecu dienu – tikai 60. un 70. gados. Vācijā piecu dienu darba nedēļa tika ieviesta 50. – 60. gados, Francijā tikai pēc 1982. gada, bet Japānā pāreja no sešu uz piecu dienu darba nedēļu notika posmā no 1987. gada līdz 1992. gadam.

Četru dienu darba nedēļa kā viens no piemēriem

Jau pieminētā četru dienu darba nedēļa ir daļa no globālās tendences – viens no mēģinājumiem, uzlabot darba vidi un darbinieku labbūtību. Islandē šis risinājums kā eksperiments tika ieviests posmā no 2015. gada līdz 2019. gadam un produktivitāte saglabājās vai pat uzlabojās, Lielbritānijā 70 organizācijas to mēģināja no 2022. līdz 2023. gadam un 92% no šiem uzņēmumiem joprojām turpina četru dienu modeli, Spānijā 2021. gadā bija projekts ar 200 uzņēmumiem, kur bija vērojami pozitīvi uzlabojumi produktivitātē. Arī Japānā un Vācijā līdzīgos eksperimentos bija vērojams produktivitātes pieaugums.

Latvijā šāda diskusija aktualizējas ik pa laikam, Saeima ir saņēmusi tālākai izvērtēšanai arī 11 000 Latvijas pilsoņu kolektīvo iesniegumu “Par četru dienu un 32 stundu darba nedēļu”.

Darbinieki vairs nestrādā tikai dēļ atalgojuma

Neatkarīgi no tā, vai runājam par četru dienu darba nedēļu, darba vides uzlabošanu vai citiem aspektiem, kas sekmē labbūtību, ir svarīgi saprast, ka tas nav tikai patīkams bonuss vai īslaicīga tendence. Tā kļūst par izšķirošu faktoru ne tikai darbinieku noturēšanā, bet arī organizāciju konkurētspējā un reputācijā. Darbinieki vairs nestrādā tikai dēļ atalgojuma – aizvien vairāk darbinieku meklē jēgu, iespēju tikt sadzirdētiem, godīgu attieksmi un psiholoģisko drošību. Un tajā pašā laikā arī darba devēji sagaida rezultātu – iesaisti, atbildību un elastību.

Tas nozīmē, ka labbūtība vairs nav tikai personālvadības jautājums vai sociālā labuma instruments, bet reāls resurss, ar kuru organizācija var iegūt būtiskas priekšrocības.

Vadītāja loma labbūtības īstenošanā

Labbūtība kā ieguldījums viennozīmīgi atmaksājas – to apliecina gan pētījumi, gan praktiski piemēri. Organizācijās, kurās darbinieki jūtas iekļauti, novērtēti un kurās ir psiholoģiski droša vide, būtiski samazinās darbinieku mainība un izdegšanas riski. Vienlaikus stiprinās lojalitāte, radošums un augstāka atbildības sajūta.

Tiesa, tas nenotiek pats no sevis – viens no būtiskākajiem faktoriem ir tiešā vadītāja loma. Tieši vadītājs ikdienā nosaka, vai labbūtība tiek īstenota praksē vai paliek kā deklaratīvs solījums iekšējos dokumentos. Tieši vadītājs nosaka toni – vai organizācijā tiek radīta uzticēšanās kultūra vai arī dominē kontrole un bailes. Tomēr vienlaikus aktualizējas jautājums – vai darba devējs patiešām ir atbildīgs par visu, tostarp par darbinieka garastāvokli, privātās dzīves problēmām vai motivāciju?

Lai gan dažādu organizāciju pieredze atšķiras, populārākais viedoklis tomēr ir tāds, ka darba devējam nav jāuzņemas pilna atbildība par cilvēka dzīvi, taču viņam ir pienākums nodrošināt vidi, kurā darbiniekam ir visas iespējas pildīt savas profesionālās funkcijas. Tādēļ īpaši svarīgi kļūst tas, vai darbinieks tiek uzklausīts, vai ir brīvība izteikties, vai tiek pievērsta uzmanība pārslodzei, komunikācijai un darbinieku resursu līdzsvaram.

Labbūtība nevar būt uzspiesta

Svarīgi ņemt vērā, ka arī vadītāji ir cilvēki, kuri var nogurs no nepārtrauktām rūpēm par komandas labbūtību. Dažkārt labbūtības prasības var kļūt par slogu arī vadītājiem, īpaši, ja viņiem nav pietiekamu resursu vai atbalsta. Labbūtība nav viena cilvēka uzdevums – tai jābūt sistemātiski veidotai pieejai, kur iesaistīts gan vadības līmenis, gan komandas, gan paši darbinieki. Labbūtība nevar būt uzspiesta, tā nevar būt arī vienpusēja. Ja tā tiek uztverta kā pienākums, kas nāk “no augšas”, darbinieki to noraida vai uztver kā neautentisku. Ja labbūtības iniciatīvas tiek veidotas ar līdzdalību, tās kļūst par daļu no ikdienas kultūras.

Lai gan daudzi vēl aizvien skeptiski raugās uz tādiem risinājumiem kā četru dienu darba nedēļa vai papildu brīvdienas, jāatzīst, ka šie piemēri bieži vien kalpo kā simboli tam, ka darba devējs uzticas, respektē un vēlas noturēt savus darbiniekus. Rezultāts nav tikai emocionālā apmierinātība, tā ir uzņēmuma spēja piesaistīt un noturēt labākos talantus, īstenot pārmaiņas un saglabāt kapacitāti ilgtermiņā.

Darbinieku labbūtība vairs nav jautājums “vai mums to vajag”, bet gan – “kā to veidot, lai iegūtu gan darbinieki, gan darba devēji”.